Үнемді өндіріс

Уикипедия — ашық энциклопедиясынан алынған мәлімет
Мұнда ауысу: шарлау, іздеу
"Үнемді өнім" жүйесінің моделі

Үнемді өндіріс (ағылш. lean production, ағылш. lean manufacturing - ұтымды етілген өндіріс) — өндірістік жүйесі шеңберінде қалдықтарды жоюға арналған жүйелі әдіс. Сондай-ақ, үнемді өндіріс жабын қабат арқылы құрылған қалдықтарды және жұмыс жүктемесінің бірқалыпты еместігінен құрылған қалдықтарды есепке алады. Өнім немесе сервисті тұтынатын клиент көзқарасынан қарағанда, "бағалылық" - тұтынушы төлеуге дайын кез-келген әрекет немесе процесс.

Шын мәнінде, үнемді өндіріс құндылық қосатын нәрселерді айқындауға және құндылық қоспайтындарды азайтуға қадалған. Үнемді өндіріс басқару философиясы Тойотаның Өндірістік Жүйесінен (ТӨЖ) шығып, 1990 жылдары ғана "үнемді" деп аталатын болды. ТӨЖ тұтыну құнын жақсарту үшін басындағы Тойотаның жеті қалдықтарын азайтуға ықыласын аударуымен танымал, бірақ бұған қалай жету керек түрлі амалдар бар. Шағын компаниядан әлемдегі ең ірі автомобиль-жасаушыға Тойотаның тұрақты өсуі бұл табыстарға қалай қол жеткізгеніне назар аударды.

Жалпы мағлұмат[өңдеу]

Үнемді өндіріс қағидалары жапон өңдеу өнеркәсібінен алынған. Осы терминді алғаш рет Джон Крафчик 1988 жылы MIT Sloan менеджмент мектебінде магистрлік диссертациясы негізінде "Үнемді өндірістік жүйе триумфы" мақаласында ойдан шығарған. Крафчик MIT-ға MBA-да оқу үшін қосылудың алдында Калифорнияда Toyouta-GM NUMMI бірлескен кәсіпорнында инженері болған. Крафчиктің зерттеу жұмысын Джим Уомак, Даниэль Джонс және Даниэль Руспен бірлескен авторлықта Әлемді Өзгерткен Көлік халықаралық бестселлер кітабын жасаған MIT-нің Халықаралық Автокөліктер Бағдарламасы (ХАКБ) жалғастырған. ХАКБ-ның толық тарихи баяндама берген Holweg (2007).

Көптеген адамдар үшін, үнемді өндіріс қалдықтарды анықтау және тұрақты жойдыруға көмектесетін құралдар жиынтығы. Қалдықтар жойылғанда сапа жақсарып, өндірістік уақыт пен баға азаяды. Мұндай құралдардың таусылмас тізімі SMED, мағынаның ағын картографиясы, five S, Kanban (pull жүйелері), poka-yoke (қателерден қорғау), жалпы өнімді қызмет көрсету, уақытша шектеуін жою, модельдердің аралас өңдеуі, дәрежелі тәртіпті кластерлеу, бір нүктелі жоспарлау, жұмыс ұяшығын қайта жобалау, басқару мен бақылаудың көп процессорлы схемаларды қамтиды.

Toyota way деп аталатын негізгі назар жұмыс ағынын немесе жатықтығын жақсартуға аударатын, сол себепті mura-ны (тегіс еместікті) жүйе арқылы нық жоятын Тойота жоғарылататын үнемді өндірістің екінші ыңғайы бар. Ағынды жақсарту әдістері өндірісті теңдестіру, pull өндірісі, Heijunka қорабын қамтиды. Бұл көптеген жақсарту әдістемелерге ұқсамайтын негізінде басқа ыңғай және ол танымалдығы жоқтығымен түсіндуге болатын құралдардың базалық қолданудан анағұрлым көп табандылықты талап етеді.

Осы екі ыңғайлардың айырмашылығы мақсат емес, бірақ оларға жету үшін қарапайым ыңғай. Тегіс ағынның жүзеге асырылуы қазірдің өзінде болған сапа мәселесін тудыртады, сондықтан нәтиже ретінде қалдықтарды азайту бар болады. Осы ыңғай үшін білдірілген артықшылығы, сол ыңғай қалдықтар фокусы келешекті қателікпен таңдағанда да, негізінде жалпыжүйелік келешекті таңдайды.

Үнемді өндіріс пен ТӨЖ-ді мақсаты қалдықтарды жою арқылы шығындарды қысқарту әлеуетті бәсекелес қағидалардың жиынтығы ретінде қарастыруға болады. Осы қағидаларға тарту арқылы өңдеу, мінсіз бірінші-рет сапа, қалдықтарды азайту, үздіксіз жетілдіру, икемділік, жеткізушілермен ұзақ мерзімді қарым-қатынас жасау және оны сақтау, автономдық, жүктемені тегістеу және өндіріс ағынына бақылау мен визуалды бақылау жатады. Осы қағидалардың кейбірінің байланыссыз табиғаты бәлкім ТӨЖ өз өндірістік нысандарындағы мәселелерге жауап ретінде 1948 жылдан бастап сындарлы өскен деген дерегінен шығады. Сөйтіп, бүгінге дейін жеткен озықтығы теориялық базаға негізделмей, әрбір қадам алдыңғы идеяларға сүйеніп жасалған "қажеттіліктің" нәтижесі болып табылады.

Тойотаның көзқарасы - үнемді өндірістің негізгі әдісі құрал-саймандар емес, бірақ мәселелерді жүйелі түрде ашып, мінсіздікке қол жеткізу мүмкіндігі болмаса, құрал-саймандарды пайдалану үшін қалдықтардың үш түрін азайту: muda (құндылықты қоспайтын жұмыс), muri (керегінен артық өнім жасау) және mura (теңсіздік). Осы тұрңыдан алғанда, құрал-саймандар - жоғарыдағы қағидалардың кез келген келісілмегендігін түсіндіретін түрлі жағдайларға бейімделген шешімдер.

Икемді жаппай өндіріс ретінде де белгілі ТӨЖ-дің екі негізгі тұжырымдамасы бар: дәл уақытылы (Just-in-time, JIT) немесе "ағын" ("flow") және "автономдық" (зияткерлік автоматтандылу). Тойота тәсілдемесінің жақтаушылары тегіс ағатын құндылық жеткізілімінде басқа жақсартулар жанама әсер ретінде пайда болады деп айтады. Егер өндіріс мінсіз жүрсе, инвентаризацияның керегі жоқ; ал егер тек клиентке керек функциялар өндіріліп жатса, онда өнім дизайны жайдақтап, күш клиентке керек функцияларға салынады. ТӨЖ-дің екінші тұжырымдамасы - автоматтандыруға "адаммен байланысып істеумен" жетуге болатын дербестіктің өте адамша аспекті. Бұл жағдайда "адаммен байланысып істеумен" машиналарды/жүйелерді адамдарға өз жұмыстарын үздік түрде жасауға көмек көрсету үшін құрастырылған.

Үнемді өндірісті енгізу, сондықтан, керек емес жұмыстарды барынша азайтып және икемді бола отырып, мінсіз жұмыс ағынына жету үшін оң мөлшерде оң уақытта оң орында оң нәрселерге жетуге бағытталған. Осы өзгеріс пен икемділік тұжырымдамалары негізінен өндірісті теңдестіріп, SMED (тез қайта жөндеу)сияқты құралдарды пайдаланып, өздерінің аналогтарын (Research and Development, R&D) сияқты басқа процесстерді мүмкін қылу үшін қажет. Икемділік пен өзгеруге қабілеттіліктің шектері бар, сол үшін талапьары көбінесе қымбат емес. Осы тұжырымдамалардың барлығын өнімді жасаған қызметкерлер түсінуі, бағалауы және қабылдауы тиіс, сондықтан құндылықты әкелетін процесстердің иелері болуы тиіс. Үнемді өндірістің мәдени және басқарушылық аспектілері өндірістің құралдары мен әдіснамаларына қарағанда маңыздырақ сияқты. Үнемді өндірістің құрал-саймандардың іске асырылуының тұрақты пайда әкелмейтін кездері көп, және осыларды үнемді өндірісті нашар түсінгені үшін айыптайды.

Үнемді өндіріс жұмысты түсінуге, істеуге және басқартуға оңай қылады. Осы үш мақсаттарға бірден қол жеткізу үшін Тойотаның тәлімгерлік процессі үнемді ойлауды ұйымдық құрырымның жоғары және төменге қарай ынталандыруға арналған ең жақсы тәсілдердің бірі деген сенім бар. Осы процесс жеткізушілерге өздерінің өнімін жақсартуға көмектескені үшін Тойотамен алынған. Тойотаның тәлімгерлік процессіне ең жақыны - компанияларды, мекемелерді, командаларды алаламайтын кеңеспен және коучингпен қамтамасыз ете алатын сыртқы сарапшылардан ізденуге түрткі болатын "Lean Sensei" ("үнемді өндірістің сенсейі") концепті.

1999 жылы Спир мен Боуэн "Тойота ДНҚ-сын" сипаттайтын төрт ережені анықтады:

1-інші ереже: Барлық жұмыстар мазмұны, дәйектілігі, мерзімі және нәтижесі жайында айқын анықталуы қажет.

2-нші ереже: Әрбір тұтынушы-жеткізуші байланыс тікелей болуы тиіс және бір мәнді иә немесе жоқ деп сауалдар жіберу мен жауап алу жолдары болуы керек.

3-інші ереже: Әрбір өнім мен қызмет көрсету жолы оңай және тікелей болуы тиіс.

4-інші ереже: Кез келген жетілдіру ғылыми әдіске сәйкес, оқытушының жетекшілігімен, ұйымдастырудың ең төмен деңгейінде жасалуы тиіс.

Соңғы уақытта Лондон Хитроу аэропортының 5-інші терминалы сияқты үнемді өндірісті қызмет көрсету басқаруымен байланыстыруға әрекеттер жасалынып жатқан болатын. Нақты осы іс табысты тәжірибелерді бір мәнмәтіннен басқа мәнмәтінге аударғанда бірдей нәтижені күтіп қалай сақтық таныту керегінің графикалық мысалын береді. Осы жағдайда қоғамдық қабылдау әсер ететін табыстан гөрі үнемді өндіріс қағидаларының кірленуіне әкелетін әсер ететін сәтсіздік болып табылады.

Керек емес жұмысты азайту ойлауының қысқаша тарихы[өңдеу]

Керек емес жұмыстан жылыстауының (және оны жоюының) ұзақ тарихы бар. Шын мәнінде, қазіргі кезде үнемді өндіріске әкелетін жол ретінде концепттердің көбі керек емес жұмысты азайту үшін жолдарын табу арқылы табылған. Үнемді өндіріс тәжірибеге, қателіктерге негізделіп салынады.

20-сыншы ғасырға дейін[өңдеу]

The printer Бенджамин Франклин contributed greatly to waste reduction thinking

Үнемді өндірістің негізгі мақсаттарының көбі парасатты мағыналы және құжатталған мысалдарының ең алғашқысы Бенджамин Франклинге әкеледі. Ричард Альманах босқа өткізілген уақыт туралы осылай айтады: "5 секунд бос жүрген адам 5 секундты жоғалтып, сол 5 секундты өзенге тастағандай болады". Ол қажетсіз шығындарды болдырмау сатуларды арттырудан тиімдірек болуы мүмкін деп қосты.